Leistungsangebot von aspa|Michael Toedter|consulting 

Bei Wachstumsmärkten handelt es sich um Märkte, die weit überdurchschnittliches Wachstum aufweisen und gleichzeitig in ihrer Größe in absehbarer Zeit eine signifikante Bedeutung einnehmen werden. Für ein Unternehmen ergibt sich daraus die zwingende Notwendigkeit, in diesen Märkten präsent zu sein. Die Herausforderung besteht insbesondere für die Unternehmen, die dort bisher noch gar nicht oder nur wenig intensiv präsent waren. Und häufig handelt es sich bei dieser Aufgabenstellung um eine Überlebensfrage für ein Unternehmens.

Ein Unternehmen, das diese strategische Aufgabe erkannt hat, sieht sich mit einer Reihe von Herausforderungen konfrontiert. Aufgrund der bisher fehlenden (eigenen) Präsens in diesen Märkten ist das Wissen über erforderliche Produkte, geeignete Marketinginstrumente, erfolgskritische Distributionskanäle, Wettbewerber, etc. relativ gering ausgeprägt. Hinzu kommen Unsicherheiten in Bezug auf das rechtliche Umfeld (Steuern, Zölle, nichttarifäre Hemmnisse). Insbesondere fehlen auch Erfahrungen, was die Zeitdauer für bestimmte Genehmigungsprozesse seitens der lokalen Behörden angeht.

Um diese Herausforderungen erfolgreich bestehen zu können, empfiehlt es sich, ein zeitlich begrenztes Projekt aufzusetzen. Erfolgskritisch für den Projektverlauf ist neben einer starken Unterstützung und Förderung (Mentoren) durch das Top-Management auch der Zugang zu Informationen über die Eigenheiten der Märkte sowie ein professionelles Projektmanagement.

Hinsichtlich des Distributionsaufbaus in Wachstumsmärkten existiert immer die Möglichkeit dies an unabhängige Distributoren auszulagern und typischerweise stellt diese Variante den Einstieg in einen neuen Markt dar. Wenn man jedoch eine bedeutendere Position in einem Markt einnehmen möchte, dann kommt man oftmals um die Gründung von eigenen Vertriebsgesellschaften nicht umhin.

Die Gründung einer eigenen Gesellschaft ist eine wichtige Weichenstellung für die Marktbearbeitung. Nicht nur werden erhebliche Ressourcen finanzieller und personeller Art beansprucht, sondern man benötigt auch Managementressourcen. Dies kann dazu führen, dass der Fokus auf das laufende Geschäft in den Kernmärkten verloren geht.

Mit einer Gesellschaftsgründung wird das Signal an die dortigen Händler gesendet, dass man sehr ernsthaft an diesem neuen Markt interessiert ist. Entsprechend hoch ist die Erwartungshaltung. Deshalb sollte die Phase vom Bekanntwerden der Absicht bis zur Aufnahme des operativen Geschäftes möglichst kurz und konfliktfrei mit den bisherigen Distributoren verlaufen. Und schließlich sollten die Geschäftsprozesse von Beginn an bestimmten Mindestanforderungen entsprechen, damit die Kunden nicht enttäuscht werden.

Damit die zuvor skizzierten Herausforderungen so gut wie möglich bewältigt werden, hat sich ein professionell ausgearbeitetes und gesteuertes Projekt sehr gut bewährt.

Nicht zu Letzt aufgrund der Globalisierung sowie durch das zunehmende Zeitalter der Digitalisierung ist die Wettbewerbsintensität in allen Branchen stetig zunehmend. Unternehmen sehen sich also einer permanenten Notwendigkeit zur Erhöhung der eigenen Wettbewerbsfähigkeit ausgesetzt. Dies gilt grundsätzlich für alle Märkte, insbesondere aber auch im Bezug auf die Wachstumsmärkte. Denn dort treffen Unternehmen auf Wettbewerber, die aufgrund ihrer höheren Marktanteile den Vorteil der Volumendegression genießen. Darüber hinaus sind die lokalen bzw. vor Ort produzierenden Wettbewerber dort wegen der oftmals geringeren Stückkosten und aufgrund einfacherer Produktkonzepte häufig in der Lage, kostengünstiger anzubieten.

Ein sehr bewährtes Instrumentarium zur Erhöhung der eigenen Wettbewerbsfähigkeit basiert auf dem Vergleich von geeigneten Leistungskennziffern zwischen mehreren Geschäftseinheiten. Ein derartiger Benchmark kann dabei zwischen verschiedenen eigenen Einheiten oder aber auch mit externen Unternehmen, vorzugsweise aus derselben oder aber einer verwandten Branche, aufgestellt werden.

Zielsetzung ist dabei immer, Ansätze für Verbesserungen im eigenen Bereich zu erkennen und sich selber durch geeignete Maßnahmen auf oder möglichst sogar über das Niveau des Besten zu erheben.

Die Vertriebsstrategie eines Unternehmens sollte als integraler Bestandteil der Gesamtstrategie eines jeden Unternehmens verstanden werden und aus verschiedenen Gründen sehr gut durchdacht sein. Im Gegensatz zu den Strategien in anderen Unternehmensbereichen ist die Vertriebsstrategie nämlich sofort im Markt sichtbar und Veränderungen führen häufig zu besorgten Fragen seitens des Handels. Denn dieser vermutet oftmals reflexartig, dass sich sein Lieferant zu diesem Schritt entschlossen hat, um sich in der gesamten Wertschöpfungskette zu Lasten seiner Kunden einen Vorteil zu verschaffen. Dies ist natürlich längst nicht immer richtig, unterstreicht aber die Sensibilität des Themas. Ein Unternehmen ist also gut beraten, mit viel Umsicht Vertriebsthemen mit dem Ziel einer strategischen Neuausrichtung zu diskutieren. 

Das vermutlich gegenwärtig aktuellste Thema im Vertrieb stellt die Digitale Transformation dar. Es gehört zweifellos zu den Pflichtaufgaben eines jeden Unternehmens, sich sehr ernsthaft Gedanken über die Chancen und Risiken des technologischen Fortschrittes zu machen. Die Zielsetzungen solcher Diskussionen sollten dabei immer sowohl Effizienzsteigerungen als auch ein besseres Leistungsangebot gegenüber dem Handel und den Endverbrauchern beinhalten. Es wird zweifellos während der Digitalen Transformation eine Verschiebung in der Bedeutung einzelner Händler oder Vertriebskanäle für ein Unternehmen geben. Denn eine wichtige Aufgabenstellung für jedes Unternehmen ist es, zum richtigen Zeitpunkt die neu auf den Markt drängenden Handelskunden zu akquirieren und gleichzeitig das Geschäft mit den etablierten Kunden nicht zu vernachlässigen. Diese Überlegungen sollten nicht nur in Bezug auf die reifen Märkte erfolgen. Denn häufig befinden sich die Vorreiter und Treiber der Digitalisierung in den asiatischen Wachstumsmärkten. Hier erwachsen auch für kleinere Unternehmen oftmals Chancen, einen USP gegenüber ihren Kunden zu generieren.

Ich habe sowohl während der operativen Führung von Vertriebsgesellschaften als auch in meiner Funktion als Bereichsleiter in einer Konzernzentrale hautnah an diesen Themen gearbeitet. Gerne stehe ich Ihnen für einen Gedankenaustausch zur Verfügung.